华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行

首页 > 组织战略   发布机构: 乔诺之声  2017-09-11 12:12

新媒体管家

张继立 口述 / 乔诺商学院整理

文章4900字,阅读需要10分钟

为什么战略这么重要?


在讨论之前,我们先聊一个比较深奥的词语,叫熵”

宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。

一片地一年没有人管,就会变得杂草丛生;一个组织如果长期没有人管,也会各自为战,变得很混乱。这就是自然界熵增的法则,事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因,就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏,于是就出现了混乱和无序。

而管理恰恰是对抗自然,实现熵减的过程,是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米,其它不是玉米的杂草统统都要被除掉;如果规定今天这个课堂只讲战略的话题,大家就不会聊其它的八卦。

现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代,人人都充满了自主性,又充满了焦虑。

在这个时候,选择就变得很重要。

所以在当下这个时代,战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向,让大家能够朝着同一个方向走,能够帮助企业选择高价值的区域,并持续做出正确的选择。

什么是战略呢?


其实战略也并没有那么复杂。


战略就是实现企业愿景和使命的谋划,是基于全局和未来做出有限资源下的取舍,动态的寻找自身的定位。

其实说白了,它就是个选择而已,不要把它想的太过于复杂。

我们很多人之所以容易有选择犹豫症,就是因为自己有太多退路,太多可以依靠的。

华为经过很多野蛮的成长,它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工,也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为,上过战场,在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰,经历过很多生死危机关头,所以慢慢就学会了向死而生。

战略管理就是为了实现战略目标,一套以终为始的过程,所以它也是一套向死而生的过程。

我们经常说战略是一门艺术,但是战略管理它却是一门科学。

什么是好战略?


无可否认,当今社会像任正非、马云,包括已经故去的乔布斯这些大牛,都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择,我相信得出的战略一定是不一样的。

那么哪个人的战略是好的战略呢?

答案是,谁能把它执行落地,谁就是好战略。不能落地的,统统都是口号。

所以战略必须要跟执行结合起来,这样才能够真正有说服力。

华为的发展历程在外界看来比较奇迹,因为它似乎在每一个重大的历史关口,都在做着很正确的选择。

在上个世纪90年代的时候,中国从模拟通讯走向数字通讯的当口,他做了CC08交换机;

在中国从固定转移动的时候,他做了软交换;

中国从2G转3G的时候,他的宽带战略横扫全球;

当通讯行业从由运营商说了算,到慢慢的向由用户说了算的时候,他又做手机;

当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候,他又跨过了解决方案转型,又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力,并且每年都能保证35%以上的增长。


他是怎么样做到这一点的呢?

这个就是我们今天的话题,叫从战略到执行的DSTE框架。

从战略到执行DSTE

华为战略管理的流程框架DSTE(Develop Strategy To Execution)

这个框架看起来蛮复杂的,它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估,是一个不断动态循环迭代的过程。

这里面每个环节都有很多工作:

第一个环节我们把它称之为战略制定,也称之为SP;

第二个环节我们称之为BP,战略解码,为了输出年度业务规划;

第三个环节我们称之为经营,在执行和监控是通过经营管理来管理的;

最后的环节,我们称之为绩效管理。

华为公司开始重视战略,实际上从2002年才开始的。因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住,差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。

也正是因为这个原因,华为当时流失了大批能力非常出色的高管。很多人觉得老板老了,战略把控能力不行,所以纷纷离开,去玩自己的小游戏去了。

这个时候老板意识到,我们必须通过战略把大家都团结在公司,让他们进入这个大游戏中才行。

在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。

2006年的时候,开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化,逐步完善了这套模型,现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。

经过华为公司的打磨,这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的,它是可以指导落地闭环的。

这个模型要从左往右看,我们会看到它也分成四个环节。从战略制定到战略解码,到战略执行,到战略复盘,它是一个端到端动态闭环的过程。

所有战略都由不满意而引发,所以先从差距入手。

1.战略制定

所有战略都是从不满意而引发的,如果你对自己当前很满意,是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。

然后看你的战略维度,如果你要做的是公司级战略,那么我们将会从市场洞察来进行入手;如果你要做的是业务级的战略,我们可能会从战略意图来入手。

战略意图是什么呢?

是领导人画了一个圈,告诉你做什么和不做什么,以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景,我们的长期战略目标,我们的短期目标。

而如果我们要做公司战略,必须要先做选择。

所以要从市场洞察入手,市场洞察是从外部来着手进行分析,看看我们的机会,看看我们的威胁,识别谁是我们的对手,谁是我们的目标客户。

接下来就是我们的创新焦点。

创新焦点就是结合我们自身优势,匹配前面的机会,把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。

而战略的制定落脚点在什么呢?在业务设计。

业务设计就是我们俗称的商业模式,它不是公司级的,是业务级的。

没有人会问华为公司的商业模式是什么,联想的商业模式是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么,联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计,它是整个战略的落脚点。

2.战略解码

那么当战略制定完成之后,就需要通过解码来进行分解。

解码是什么呢?就是帮助我们的执行层去理解公司战略,并且找到和自身的关系的过程。

解码的产出是什么呢?

就是为了支撑战略,我们必须要完成的关键任务是什么,以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系,我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出,就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。

这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解,实现战略对齐到落地的过程。

这个过程中有非常多的方法,华为也试过很多,有平衡积分卡,也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要,但要关注里面有一些核心的输出点,怎么来验证我们解码是不是解完了。

如果解码解完了,应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。

上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略,说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略,那么说明我们解码解的不够完全。

所以你要验证是不是第二层的战术都完成了,就能够保证第一层的战略能够达成。如果是,表示战略解码OK;如果不是,表示战略解码可能没有完成。

在这个解码过程中,有几个核心的点。

一个是找到关键任务,关键任务就是我们讲的战术。

第二个是要跟当前的组织能力结合起来,把任务落实到相应的组织和责任人。

平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具,不过到了中国就变味了,变成绩效考核工具了。

所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的,所以在21号的时候,我就不讲这个方法,我重点会讲瓶颈突破。(点击了解详情:回归客户-成就下一个行业华为

因为在华为,我们对经营是这么定义的:经营就是不断地运行你的流程,找着其中的瓶颈约束环节,并不断突破它。

一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着,如果突破了这个瓶颈的关键任务,那么就会直接促进整个战略的达成。

而且,在任何一个行业中,如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术,整个领域的核心竞争力就会完全变化。

所以瓶颈的突破,将会是非常重要的战略突破点。

战略解码可能会解很多次,从公司分解到各个BU,从各个BU分解到各个产品,它可能会逐层分解,最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。

3.战略执行

之后我们需要布阵、点兵、造势,也就是我们的组织结构、人才,华友组织氛围和文化,这些都是为了执行打基础。

这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。

这个过程中,我们有几个非常重要的工作需要落实。

第一个工作是我们的财务核算。

因为商场中需要用商业的语言,而财务就是真真正正验证我们的结果,是弥补我们差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。

第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。

复盘的原因可能是由于我们前期信息不全,或组织能力不匹配,执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化,我们需要动态调整。

第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。

什么叫组织能力呢?组织能力就是通过业务流的方式,让大家能够有序的协作起来,而不需要通过干预。

举个例子说,我们的人体就是一个非常有机的组织。

开车的时候不需要考虑离合器踩完之后下一个动作是什么;

吸了一口气之后,不需要去指派让肺开始去运作;

心跳了一下后,也不需要考虑第二下什么时候跳。

因为它们都已经被有序组织起来了。

要实现强大高效的组织能力,对我们的很多流程管理、IT平台,还有会议管理,都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人,他们有效的组织了公司的各个业务流,也帮助华为公司能够高效运作。

同时,会不会开会,也是经营能力的一个很好的衡量

4.战略复盘

最后用市场结果进行验证。

如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配,我们就需要通过战略复盘来进行纠偏;即便是匹配的,我们也需要通过复盘来进行不断地迭代,来支撑我们长期的发展。

所以这个模型,它其实是一个端到端的战略思维模型,它是动态变化的,把制定跟执行结合。

同时有两条横杠需要关注,就是领导力为根本,价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的,因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。

战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理,论功行赏的过程。

这个过程,其实很多公司经常容易犯很多错误。

因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的,绩效管理经常在组织纬度去做,而战略管理经常在更高层去做,造成两边的评价机制不太一样。

绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成,有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中,其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。

比如说:

在战略规划时期,我们输出战略目标,输出我们的战略举措;

在战略展开的环节,我们会输出我们的年度目标,输出我们的关键任务衡量标准;

在战略执行和监控环节,我们会重点布阵点兵,进行相应的目标矫正,进行流程化组织管理;

在战略评估环节,我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。

在华为我们有一句话,一切结果用你的军功章来换,一切用结果来说话。

所以在战略评估环节的时候,就是来审视我们最终的市场结果,我们最终的市场产出,我们最终的客户评价,是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是,说明他做的是无用功,即便很辛苦,也没有任何价值。

所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。

没有任何一个企业是一个完美的企业,也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡,只有发展可以掩盖一切内部矛盾,只有开源才是战略中的王道。

所以任何一个企业管理的核心,都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户,客户不死,企业就依然有存活的机会。

总结


整个企业的经营管理过程,就像下面这个图:

这个其实也是我们的DSTE能够在商业管理中进行体验的过程。

它是围绕着客户,围绕着我们的利益相关方、商业环境,这个我们称之为叫战略洞察

然后去打造我们的战略与运营体系,就是我们的战略规划和战略解码,来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向,来验证我们是不是满足了客户的要求。

然后再分别去打造我们的经营管理体系,就是从客户到客户的端到端的管理体系,来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。

同时,最后在我们的整个组织管理,在我们的绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统,全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。

今天时间比较短,我们把华为公司的DSTE管理体系简单描述一下,希望大家在脑海中先建立起一个框架。

  • 阅读 506
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2017 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663 沪ICP备05059246号