GE绩效管理

首页 > 绩效管理   发布机构: 人才资源  2017-09-04 16:30

◎案例 |海阔凭鱼跃

我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅是回答他的问题,就很难引起他的注意。其实老板们在提出问题之前,脑海中早已有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜观点。

——杰克·韦尔奇

众所周知,创立于1892年的美国通用电气公司(General Electric Company),简称GE,是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。完善的管理、辉煌的业绩,使其得到全球范围的尊敬。1998~2000年,连续三年被《财富》杂志评为美国最大财富创造者、全美最受推崇的公司、全球最推崇的公司。它的总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。然而这位全球第一CEO杰克·韦尔奇的职场起步并不很顺利。    

杰克·韦尔奇1960年在马萨诸塞大学博士学位后,同年就加入通用电气公司,算到2001年9月退休,他在这家公司工作了41年,这也是他全部的职场经历。但是,公众所不知的是,他就职的第一年,就差点愤然辞职而去。

在GE第一年的时间很快结束了,当韦尔奇正为自己涨了1000美元的工资兴奋的时候,他发现和办公室另外的四个人薪水完全一样,这让他不平衡起来,他觉得付出更多,收效更多,也需要得到比“标准”薪水更多的东西。很快,韦尔奇找到一份更体面的工作,而且递交了辞职书。但转机来了,他的上司的上司留住了他,这位叫加夫托的高管同样意识到公司的作风出现了问题,答应韦尔奇今后将杜绝这种作风,并为他加了更多的工资。

从1960年加入GE到1981年出任公司总裁,韦尔奇用了21年的时间。当他执掌GE时,公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝,正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造,从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上,将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别,这也是扁平化的改革;当然,砍掉25%的企业岗位,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,则更是大手笔的企业扁平化的改造。

1991年底,通用电气的利润比10年前增长了10%,是同期GNP增长率的1.5倍,这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元,利润44亿美元,以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言,高达20%,比美国前500家大企业的12%高出许多。以2000年8月15日的市值计算,全球 100 名上市大公司的总市值排名中,通用电气以 5629 亿美元重登冠军宝座(1980年第十一名)。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比,《财富》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。

◎点评

狡猾的小聪明并非真正的明智。他们虽然能登堂却不能入室,虽能取巧并无大智。靠这些小术要得逞于世,最终还是行不通的。

 ——弗·培根

一家企业如果没有一套严谨、完善的管理制度,那么在日常的经营活动中,不可避免的会滋生出许多问题。而科学有效的绩效管理制度便是解决这些问题的良药。我们知道韦尔奇是一位了不起的总裁,他凭着卓越的绩效管理手段把GE从接任时的危机重重、暮气沉沉中拯救过来。他的人生属实伟大,他的绩效管理方法值得每一位后来者学习。GE的管理之道一直被奉为管理学的经典之作,也正是因为杰克韦尔奇一手建立起来的绩效管理制度。

1981~2001年,通用公司在前任首席执行官杰克·韦尔奇的带领下,实行了极为严苛的员工绩效考核制度。通用公司希望通过绩效管理发现员工的优点和不足,激励与提高员工的工作效率。绩效考核的结果与员工的个人利益及职业生涯密切相关,考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩,年度绩效考核将员工表现与其同事比较并排出名次,其中排名垫底的10%业绩不佳者将被解雇。

GE作为一家运营了一百多年的老牌企业,曾多年雄踞全球500强的第一位,它的企业价值观、人才管理、绩效考核、绩效管理与创新等构成的绩效管理体系,是全球企业模仿的典范。

1. GE绩效考核体系与周期

GE的绩效管理,走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路,实质上是不断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带动整个组织绩效,实现企业价值的过程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口号,其宗旨是力图为员工提供广阔的空间,给员工探索创造的机会,让他们承担更重要责任,为他们业绩提高和个人发展营造条件;同时配合有效的经常性,制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火”。经过二十年的发展,GE已经形成了自己独特的绩效管理系统,并且在这一系统下,实现了组织绩效和员工绩效的双赢。


●GE绩效管理周期

职业的绩效考核周期是一个完整的财经年度,包含绩效目标确定、年总结、员工自我考评、绩效考核打分等内容,通用公司2016年绩效考核周期示意图如

下所示:

图1-1 GE绩效考核周期示意图


从上图我们可以看到通用公司2016年的绩效管理流程,财经年度的一月份开始并完成公司员工绩效目标的确定工作,6~7月份进行年中总结和中期检查,10~11月份开始进行填表、文档整理、员工自我评估工作,12月份时公司经理对员工进行绩效考核打分,每年2~3月份和9月份公司召开绩效评估会议,这两次会议实际上是针对对公司人才盘点的会议。


●GE绩效考核体系

通用公司的绩效考核体系主要包含两方面的维度:“红”和“专”两部分。

“红”是针对公司软性东西的考核,通用公司希望每个通用人把价值融入血液中,落实到行动中。凡是加入通用公司的员工,一进来就会被告知价值观的内容,在各种各样的培训中通用的价值观会被不断地强调,培训人员会向大家介绍公司价值观在工作中如何体现,员工通过学习感悟加深对公司价值观的认同感。价值观考核的主要目的是检测员工你的行为举止是否与公司的价值理念一致。

“专”是针对工作业绩方面的考核,每年年初通用公司的每个部门都会制定一个具体的、可行的目标。部门经理向下属员工公布目标,员工会据此制定自己的目标,然后下属员工和经理就员工的绩效目标进行双向沟通,做一些修改,最后明确目标。通用公司的年初目标定得十分详细,实施过程中若需要调整也会比较方便,年终考核时也容易掌握。

GE绩效考核体系示意图如下所示:

图1-2 GE绩效考核体系示

通用公司认为,员工的价值观与工作业绩相辅相成,如果员工的价值观评估真正比较好,那么他的工作业绩也应该不错。在通用的绩效考核体系中,为量化和落实绩效考核的内容,GE采用了一系列的措施,如确立通用人的行为准则,视“六西格玛”为生命,建立“2-7-1”强制分布曲线等,其绩效模式最主要的三个特点为:强制分布曲线、九宫格人才评估、坦率沟通和及时回馈。

 1.  强制分布曲线。通用公司在2015年以前,根据绩效考核结果,按优良中差强制分布。

2.  九宫格人才评估。通用公司采用人才九宫格评估和管理公司的人力资源。

3.  坦率沟通和及时回馈。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与情感的传递和反馈过程,以求思想达成一致和感情的畅通。绩效管理是一个完整的管理系统,各环节紧密衔接、相辅相成、缺一不可,而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的信息沟通,沟通是整个链条上最重要的一环。从财经年度开始时绩效目标的确定、绩效计划的实施到最终绩效考核结果的反馈,通用公司在绩效管理的整个过程中,始终提倡坦率沟通和及时反馈。

2. GE的五项价值体系

GE绩效考核体系的两个维度,一个是工作业绩考核,另一个是价值观考核。价值观属于软性考核,而软性考核往往难以量化和把握,这是管理中的一个普遍难题。作为一家旨在培养成长型价值观的跨国外企公司,通用公司十分重视员工的行为素质,它把员工的行为素养体现在公司的价值体系中。GE的价值观为应对不断变化的社会环境,基本上每隔几年就会更新一次,每次形成一个新版本的价值观时,都会在190多位副总裁、400多位高级行政官中广泛征求意见,讨论什么是对GE未来的发展最重要的领导力素质。2011年推出的新版成长型价值观包含五个方面的内容,分别是关注外部、思维清晰、想象与魄力、包容大度、专于所长。它也是目前通用公司正使用的价值体系,其示意图如下所示:

图1-3 GE价值观体系示意图


●关注外部

其内容为:与广泛的利益相关者建立有效联系;与外部客户和环境相协调,具有预见力;从国际事件中获取经验,对世界充满好奇。

过去“专注外部”强调的是以客户为中心,现在的版本则强调不仅要了解客户,还要了解环境,因为有时候客户不一定对环境看得很清楚。这种改变反映了2008年金融危机后的一些思考,当时很多企业家和GE的高层领导都意识到应该对整个经济局势给以更大的关注。GE在行动方面也有一些举措,比如在硅谷建立了自己的软件业务基地,因为在那里可以捕捉到信息技术发展的最新信息。

除了客户和环境,我们还强调处理好与利益攸关者的关系,比如政府。GE现在很大一部分的业务在基础设施方面,因此政府对GE来说是一个非常大的利益攸关者。另外,在每个市场上都会有一些重要的选手存在,比如在中国市场中的中航工业。和行业选手结成合作伙伴关系,是GE一项非常重要的战略步骤。

对于“专注外部”的解释,最后一点是强调全球化。全球化不仅指理解地方市场,更重要的是从一个系统的角度去了解不同市场的共性和个性,了解各个地方、各个地域的实际情况,并在做决策的时候最大限度地发挥公司的资源。

 ●思维清晰

其内容为:接受不明确的情况和不确定性,适应性强;将战略与目的联系在一起,进行有激励性的沟通;果断决策,运用知识、经验、网络和直觉果断进行决策。

一方面,清晰的思维者要懂得“拥抱不确定性和混沌”。导致2008年金融危机的次贷危机其实最初并没有对GE的金融业务直接产生重大影响,因为GE的风险意识一直很强。但金融危机拖垮了全球经济,疲软的全球经济又对GE的金融造成巨大伤害。这其实就是不确定性的影响。不确定性和风险不太一样,不确定性是一种不大可能用传统风险控制手段来把握的事件,对它的判断比对风险的判断难度更大。因此GE要求企业人有更强的清晰思维能力。

清晰的思维者要能把所看到的混沌和不确定性解析和剥离,把不确定性减到最小。当然最后仍会有一部分减不掉,还是靠勇气去决策。现在确实是一个信息爆炸到极点的时代,有智能手机、 Pad等各种工具帮我们收集信息;然而在商务实践上现在比的往往不是谁接触到的信息更多,而是比谁能把大量信息迅速消化、分解、从中找到有用的东西。这需要很强的思维分析和综合能力。

另一方面,清晰的思维要求一个领导者具备全局观点,能把员工要做的事情和公司的大目标结合在一起,让员工觉得这项工作是有意义的。同时,思维清晰的领导者还能够果断运用知识和直觉。韦尔奇自传的英文名字叫Straight from the Gut,Gut有“直觉”的意思。韦尔奇讲的领导力,有相当一部分是基于经验的、产生正确直觉和果断决策的能力。直觉和经验有关,我们的直觉并不是无中生有,它是多年的经验和学习酿成的一种“果敢”,一种“快刀斩乱麻”能力。

●想象与魄力

其内容为:激发创新想法并努力实现;鼓励冒险精神,从成功/失败中总结经验;挑战繁文缛节/无附加值的工作…推行速度和简单实用。

现在所有人、所有公司都在强调想象和创新,但对GE领导人来说,是否能在自己的周边创造一个激发员工创新的环境要比自己的创新能力更为重要。此外,领导应该具有容忍失败的素质,鼓励员工承担风险。从长期来看,今天的市场竞争已经不再是看谁能不犯错误、“第一次就做对” ,而是比看谁在做错了、摔倒了以后能比别人更快地爬起来,并且从这个经历中学到东西。联想集团借用围棋“复盘”的概念,前不久在其公司内部推出了从过往经验中学习的新举措。一个充满魄力的人一定要敢于挑战官僚主义。韦尔奇时代GE提倡“群策群力”,并在价值观中加入“痛恨官僚主义”一条,鼓励大家想办法去扫除官僚主义。GE从2014年开始了一个“简约化”运动,目标是在1~3年之内把管理成本降低20亿美元。官僚主义是大型组织中的一种顽固疾病,没办法一次斩尽杀绝,必须不断地与其斗争。

●包容大度

其内容为:欢迎对立的想法和观点,虚心倾听;工作中相互协作,尊重他人和各种文化;推动敬业精神和献身精神。

在韦尔奇年代,因为强调决断力和能力更多,一些经理人会形成一种偏向,对人的关注度不够。现在强调包容性,就是要鼓励经理虚心倾听、接纳不同的意见。这样做的好处是不仅可以提高决策和执行的质量,也可以提高组织的凝聚力。包容性的另一个表现是重视合作,GE是一个矩阵式组织,在这种组织形式中协作能力不论是对业务发展还是个人发展都至关重要。

●专于所长

其内容为:拥有专长领域,用经验和成果树立信誉;不断自我发展并对培养他人充满热情;利用技术取得成功。

过去GE有一个传统,就是强调领导者的面要宽,但对深度强调不够。伊梅尔特接任后则强调每个人要有足够精深的专业知识和能力,为达此目的,要在一个岗位上至少做满三年。在专长方面强调的其实不只是知识的存量,还有不断学习、不断改进自己,同时帮助别人改进的意愿和努力。

另外,专长也包括注重运用科技的能力。例如GE在2012年时提出了“工业互联网”的概念,正在努力运用信息科技手段把公司从事的不同制造业领域和已为客户提供的设备融合起来,以求发现新的机会对外服务客户,对内提高生产力。

3. GE强制分布活力曲线

在探讨GE绩效管理时,我们不能不提的是它的强制分布活力曲线。强制分布法是根据正态分布原理,即俗称的“中间大、两头小”的分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级,再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

作为该方法的倡导者和成功实践者,GE前首席执行官韦尔奇建议的做法则是不论企业大小、业绩优劣都应该坚持“2-7-1”的强制分布比例,并被后人成为“活力曲线”(rank and yank)。GE在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估,评估系统将20%的员工定位最好,10%的员工定位最差,另外70%的员工按照表现给予相应的定级,而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整、晋升。其强制分布曲线示意图如下所示:

图1-4 GE强制分布曲线图


●GE活力曲线是否符合国内企业的发展?

我们知道,这种绩效分布方法对于GE当年重振士气,起死回生,起了非常重要的作用。在随后的几十年里,这种方法被定义为绩效管理的“金科玉律”,为绩效管理、人才管理做出了巨大的贡献,使得全世界的企业都在效仿。目前国内至少60%以上的企业对绩效考核的结果都采用这样的强制分布方式,阿里巴巴便是实践成功的案例,但更多的是许多企业效仿后并未达到预期的结果。特别是2015年,GE提出了要放弃它这个坚持了30多年的强制分布,包括微软其他公司都在仿效,在全球范围内引起了广泛关注。

GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果,在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化,GE的文化,较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点,人们可以在任何层次上进行沟通与反馈,在这种文化下,绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托,“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。模仿的好或许会成为创新,但是模仿的不伦不类只能称其为“山寨式”绩效管理。

有很多经理认为强制分布曲线实在是太没有人性,当员工绩效考核结果是有待提高时,就需要离开公司,而公司不得不招聘新的员工。我们不能用简单几句话否定这个曾经辉煌过很长时间的活力曲线不再适合当前的经济环境,在GE它坚持了30多年,在国内必然也有它存活的方式。国内企业之所以执行起来麻烦

不断主要还是跟自身企业的管理模式相关,国内企业对绩效考核抱着完成任务的心态,没有“绩效导向“意识,往往设定和分解绩效目标后,就只顾埋头苦干,不再围绕绩效指标达成情况进行频繁的沟通、反馈、辅导和记录,到考核的时候,由于没有记录绩效数据,便无法进行客观公正评分。

对我们的国内的企业来讲,如果我们的绩效考核才刚刚开始,在进行强制分布的时候,可以做一些灵活的调动。比如公司规模较小的时候不一定要对考核结果进行强制分布,在强制分布的时候,也不一定要照搬、照抄其他企业的实践,可以根据公司的实际情况进行调整分布比例。

4. GE人才九宫格

GE一百多年的历史中一共只有九任CEO,但它却为业界培养出了155位CEO。GE的CEO几乎没有空降兵,也不存在CEO离任时无人接任的怪象。这一切都源自GE简单而有效的人才选拔体系。

通用电气使用九宫格来对管理人员进行区别管理。依据管理人员在成长型价值观和业绩两个维度的考核结果,可以得到3×3的九宫格,每一格都反映了管理人员在业绩和成长价值观的综合考核结果。为了突出对工作业绩的强调,并进一步对考核结果进行区分,规定在业绩考核方面,“超出预期”、“始终达到期”和“有待提高”以2:7:1的比重强制分布。其人才九宫格示意图如下所示:

图1-5 GE人才九宫格图

从上图我们可以看到九宫格的纵轴是考核的工作的业绩,横轴考核的是成长价值观。其结果分为不达标、有待提高、重要贡献者、优秀、行为榜样五种类型。

1.  行为榜样。即公司最优秀的人,最优秀的人是业绩超出预期,价值观也是超出预期,这样的人是行为的榜样。

2.  优秀。如果企业人价值观考核和业绩考核,其中一个超出预期,另一个始终达到,那么他便是企业的优秀人。

3.  重要贡献者。如果企业人是始终达到绩效考核的要求,但不论是价值考核还是业绩考核都未超出预期,那么它就是公司的重要贡献者。重要贡献者是公司员工的主体,对公司也非常重要。

4.  有待提高。如果企业人价值观考核和业绩考核,其中一个超出预期,另一个有待提高,那么他便需要改进,有待提高。

5.  不达标。如果企业人的价值观考核和业绩考核都有待提高,那么证明他不符合GE的劳动法,公司会解除劳动合同,员工离开公司。

5. 移动网联网时代GE的绩效创新与变革

斯图尔特·克雷纳在他的《管理百年》中说了一句令人深思的话:“泰勒发现了工作,福特探索出大规模生产的工作,斯隆将工作组织起来,但是没有人发现是人在做工作。”

GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业,它在GE有50~60年的历史,在大工业时期非常有效地促进了人员和业绩的发展。而今,随着外部环境发生变化,特别是新时代的信息传播速度今非昔比,新生代员工成为生力军,他们会对管理方式生成不同的期望,因此GE决心采用一种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。

传统的绩效考核方式在很多人看来就是在给人“贴标签”,所有人都被分了“好、较好、中等、较差、差”这五类,而且在这种评分模式下,大多人的考核结果都是中等那一类。从心理学的角度来讲,如果始终都只给他一个中流的评价,那对员工激励作用会越来越小。其次,现在大家都特别强调自我,想要给他们贴标签,他们是不乐意的。所以GE开始思考,是否要在绩效管理上也要做到与时俱进,GE也一向是一名勇敢的先行者,一旦有了想法,就去行动,就去实施,马上就在全球开展不同的实验,推动新的绩效改革体系。

●GE绩效创新新举措

作为正式年度绩效考核最知名的身体力行者之一,2015年通用公司一经宣布放弃正式年度绩效考核,放弃她引以为豪的绩效考核“强制分布曲线”和“末位淘汰制”,就引起了广泛关注。

很多人惊呼GE居然放弃绩效考核,这其实是误解。传统的绩效管理要求经理为员工设定目标,然后经理考核员工是否完成目标,进行1年1次或2年的面谈沟通,最后给员工绩效打分,放入某一考核档次,如优/良/中/差。GE放弃强制分布,取而代之的是对现有的绩效管理体系进行全新的改革。新的绩效管理系统将以APP方式出现,经理对员工的管理与考核主要通过“持续沟通”(continue

Dialog )进行,考核结果不出现数字,也尽量不与奖金与薪资直接挂钩。

GE的APP名字叫PD@GE,这是一个移动应用程序平台,可以定义近期的工作目标,使得经理和员工可以保持“持续沟通”(continueDialog ),及时回顾和反馈目标的完成情况是否符合预期。当有些经理希望每周给员工设定一个目标,而有的部门是因为每月、每个季度设定目标与沟通,也可以通过这个应用程序进行处理并解决。GE把这个流程称之为接触点(touch points),此应用程序还可以提供这些接触点的总结。程序的主要目的是促进员工绩效持续改进。GE的这个绩效工具最好的证明了绩效管理的核心理念非打分、排名与惩罚,而是对话、激励与员工发展。

GE的变革与创新非常符合绩效管理的理念,绩效考核不是绩效管理的核心,排名与强制分布更背离绩效管理初衷,绩效管理的真正目的是通过提升员工绩效与能力,从而提升组织绩效,实现组织战略目标。实现绩效管理最好的方法与手段应该是:持续沟通。

通过持续沟通,经理与员工可以达成以下一致意见:

1.  员工的主要职责是什么?

2.  员工的年度目标是什么?

3.  经理对员工的成功期望如何?

4.  员工目标完成得如何?

5.  员工完成工作目标需要哪些资源?

6.  员工完成目标会遇到哪些障碍?

7.  经理可以为员工提供什么帮助?

8.  员工新一年的发展计划如何?

9.  员工的职业生涯发展如何制定方案?

我们可以预期,伴随着GE在绩效管理中的改革与创新,越来越多的跨国公司(微软/埃森哲/德勤)已经或将加入到这个队伍中,而我们国内的企业也要思考,是否敢于放弃排名与等级,是否愿意加强绩效沟通与反馈,从而真正实现绩效管理的目的:提升与发展员工,从而实现公司最终的愿景与使命,因为这才是绩效管理的真谛。

●GE绩效创新新举措

GE的绩效创新,到底新在哪呢?可以从以下几个方面来看:

首先,与传统的绩效考核方式相比,PD@GE抛弃了过往陈旧的年度目标年度考核的模式,目标可以根据实际情况随时调整。过去我们时常听到这样一句话,“大船难掉头”,就是说规模越大的公司对变化的反应比较慢,PD@GE就能改善这种情况,一旦目标出现问题,可以快速进行目标修正。

其二,人的记忆会随着时间的变化而模糊,如果一年做一次考核,那经理和员工双方可能早就记不清年初发生的事情了,经理也记不清员工当时的表现,只能凭最近几个月的记忆来判断,这就可能不够理性,甚至导致一些不公平的现象,所以缩短考核周期是比较好的解决办法。

为了方便经理和员工使用PD@GE,GE设计了手机APP,对谈中的一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统,作为谈话记录。或者员工还可以在系统自带的记事本上做记录,这样一来,一年过去,12个月来发生的点滴都是记录在案的,对于绩效回顾也是大有提升。

而且每月一次对谈只是基础,肯定还有许多日常的沟通,在这个过程中,不只可以回顾业绩、为员工做教练,还得以及时搜集员工从客户处得到的一些意见,使意见搜集的渠道变得更多元化。

第三,PD最重要的功能是助力公司进一步构建互助、信任的文化。一个员工在组织中过去可能只能听到一个人的声音,就是你直属上司的声音,但PD@GE的出现,让员工也获得了更多认识自己、了解他人评价的通路,在这些不同的声音中自我修正、不断成长。此外,每年业绩评估都会谈员工的职业发展,但以往大部分员工一谈到职业发展想到的就是升职,那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不一定是升职,而是鼓励员工通过PD横向地发展自己的技能覆盖面,加入一些不同的项目小组,更加自由自主,也更加有效。

总之,用一句话概括,GE过去的强制分布系列,更多的是上级对下级的考核,而创新的PD系统,则更加注重经理和下级之间的双向的持续的沟通。

本文姚琼,于三茅人力资源网

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