干货|271考核剖析 & 绩效考核关键要点

首页 > 绩效管理   发布机构: HR私董会  2017-09-01 22:25

欧德张&赵冬存

综合自:老张说、初橙资本

深度剖析271考核体制

欧德张

271的考评体制是一种绩效管理的工具,发扬壮大于美国GE,无论是在杰尔韦尔奇的自传中,还是最新的著作《商业的本质》一书都非常推崇,认为是企业要“赢”的关键。在国内用的较好的公司就是阿里巴巴,近来改成361,这个并不改变其本质,仍然还是把团队的人按照绩效结果评定一个正态分布:

  • 20-30%是A类绩效

  • 60-70%是B类绩效

  • 10%为C类绩效

根据这个绩效评定决定绩效奖金或是晋升辞退。对于这种绩效评定的方式,有的管理者深恶痛绝,认为是无谓的折腾,过于功利,把人分为三六九等。也有一些管理者非常拥护,认为非常公正,体现了绩效管理的本质,坚决在企业内部推行。271考评体制对于企业而言到底有什么样的价值,且听我细细道来:

任何人和组织都无法避免的考评和区别对待

无论你喜欢还是不喜欢,在每一个人生存的生活或是工作空间中,我们都主动或被动的在考评或是区别对待。学校时,有考试评分机制,考的好的进重点大学,一般的进普通大学;你去参加球赛,有上场的,有替补的,有二线队伍的,这些也都有相应的考评和区别;根据不同人的能力,经验,知识,天赋,公司会给不同的人开出相应的薪酬福利,对于这些我们从不陌生。

对于企业也是一样,无论我们在企业内部进不进行区分考核,无论管理者是喜欢或是憎恨,在市场上,在客户端,你始终面临着被区分考核,有的企业连年利润上升,股票大涨,有些企业入不敷出,濒临倒闭,请问这些考核由谁作出?

由客户,他们在无形中对你的产品和服务进行了区分的对待,埋单,深爱,或是置之不理。那么请问影响客户做出不同打分的标准,本质上又是什么呢?是我们团队和其它同行团队,针对赢得客户作战能力的比较!

战场上,只有那些懦夫才会反感区分对待,而真正的英雄最反感的是搞平均主义,所以绩效管理的真正的核心是:找出优秀的人,并给予区别化的对待。不断的进行271的考核机制,让业绩“1”的员工出去找到更合适的地方(1并不是不优秀或是差的员工,而是不适合当下组织目标的人),剩下的员工继续正态分布和271,这样就可以保持一个精英化(这里的精英指的是适合组织发展和成长的人,不是绝对的精英)的组织,要在市场上“赢”,就要和“赢”的团队在一起。

271是最重要的管理抓手和领导力训练工具

如果说在诸多的管理工具中,让其在企业管理中牵一发而动全身,并能够成为最重要的那个,我会选择271的考核机制。

企业是以目标为集成的团队或组织,短期目标是绩效目标,再长点是战略目标,更长的是愿景目标,想要基业长青的是使命目标。

271的考核机制和打分也是从制定目标和达成目标共识开始的,光是这一点,各级的管理者就要做大量的工作,确保每一位的绩效目标和企业的战略,愿景,使命在一条跑道上。

假如你问一家公司的员工:你知道你的工作结果上级主管是如何评定的吗?你在工作中上司最欣赏的部分是什么?你在工作中所需要做出的最大改善上司认为是什么?可能能完整答出这些的员工比例是少之又少,但是这些对于员工来说非常重要,不然的话,无论他怎么做有可能都是错的。

是什么可以促使管理者去做这些事情,并不是靠上天保佑阿弥陀佛,而是用有效和强有力的机制去推动,那就是271的考核机制。

在打分考核的曾经案例中,对于“1”的员工,很多管理者经常会觉得非常痛心和舍不得,只是我们很清楚,等到打分结果出来的时候已经来不及了。从而促使很多的管理者在平时的管理中就加强了沟通和辅导,让绩效面谈无处不在。

也会推动管理者真正把让员工成长放到工作的第一位,毕竟辞退员工是每一位管理者都不想面对的,尤其是面对一些在开始没有达成目标共识,过程中没有进行反馈和评价,日常工作中又疏于激励和辅导的员工,管理者会觉得内心有极大的歉疚和遗憾,而只有这种刻骨铭心的痛才会促使下一次正向行为的发生,是管理者通向成熟的必经之路,也是领导力的自我修炼。

271考核机制建立的关键是关于坦诚的文化打造

如果说绩效考核和绩效管理两者之间有区别:绩效考核的焦点是针对过去完成的业绩进行打分和评价,而绩效管理的焦点是针对目标,对于未来可以改善的行动计划。所以两者中间有一个非常重要差异环节,就是关于绩效面谈,而绩效面谈是针对员工进行坦诚的会话,对于在工作中的亮点,不足,需要改善的行动,需要获得的支持,最终一起制定出绩效的行动计划。

这种面对面直接坦诚的沟通机制文化的建立,不是一蹰而就的,坦诚是一种化繁为简的力量,只是并不见得每个人都喜欢,骄傲的杰克韦尔奇曾写下这样一段话:

我的老板经常告诫我不要过分直率,现在我在GE生涯结束了,但我要告诉你,是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。

要普及这样的坦诚精神,需要耐心和时间,在建立过程中鼓励,赞美这种行为的发生,树立标杆和榜样,有时候需要老板亲自示范,甚至是夸张的展示,当你判断这样的坦诚沟通在企业中是大部分人的习惯时,再开始进行271差异化考核的推行。

归根结底,区别的考评制度其实是一种资源的分配制度,公司的资源是有限的,那就把它放到回报最丰厚的地方。当然,271这种差异化考核制度并不完美,其实没有任何一种绩效评估制度是完美的,就象今天的高考一样,不完美,但全世界都在用。它的考核方式透明清晰,对业绩不佳的员工而言或许是一种解脱,去寻找更适合的公司,让优秀的员工更加激动兴奋,从而为每个人都创造改善现状,优化未来的机会,这种制度为优秀的员工提供了一个更好的待遇,微笑和坚持的理由。


绩效考核的关键要点

赵冬存


绩效考核的分工


如果我是业务团队的leader,我是非常希望愿意我自己来带领我的团队,并且我自己来设定我团队的工作目标,以及我自己来评价员工的工作成果并进行辅导。所以我会希望HR部门能够提供给我各种各样的数据的支持。


当然公司还会有其他的支持、管理部门,比如说财务部门、规划部门、投资部门、运营部门等等。这些部门往往会对绩效数据进行支持、分析和追踪。那我一定不希望这些支持部门来告诉我,应该在那些地方花钱,成本怎么控制,员工谁应该晋升。


所以这里就涉及到,这些部门之间关于绩效考核方面需要有一个明确的边界线。也需要明确在业务部门、HR部门、管理部门之间需要存在分工。


在分工的同时,也需要了解分工的边界和修正的可能性。


业务部门:

指标设定和目标设定、日常管理、绩效辅导、阶段性修正、对员工工作成果进行评价、绩效结果分析与评定、绩效反馈


HR部门:

数据指标库管理、阶段性数据追踪、辅导和修正、对绩效评价结果进行统计


公司管理部门:

数据指标设计和确定目标值、阶段性数据追踪、辅导和修正、奖惩应用


做绩效考核的时机

明确了在我们的团队中,绩效考核的能力范围和分工之后,我们需要考虑的是:

到底什么时候来做绩效考核?


一般结合以下三点来考虑:


1. 团队的规模。

当规模有点大,没有办法通过创始人、管理团队来把握得住的时候。


2. 实际的工作和业务情况。

尤其是业务的复杂程度。公司业务对管理开始有一定要求,工作中出现了比较多的表格和控制文件的时候。


3. 公司对管理规范的要求。

这方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司准备开始进行规章制度等管理建设的时候。


比如:有的朋友会说,自己公司存在着很根本的问题就是没有去做绩效考核。但是其实还是要从公司的基本情况出发,每家公司的情况是不同的。更多的时候,我们首先要考虑的是:公司的核心业务、问题是什么?


任何时候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其对于创业公司来说,是寸时寸金的。公司的效率,拿到业务结果的紧迫性更大。


在那种情况下,很多的创业团队是靠自我驱动和自我激励为主的。这时候如果说你的团队规模没有那么大、工作和业务情况也不复杂、公司对管理方面的要求也不硬性,去做绩效考核,那恰恰是对创业团队时间、效率的一种损失。


创业团队并不需要一开始就花费精力,去做一个完善的绩效考核系统。


我们一定要去思考:什么时候做绩效考核?为什么要做绩效考核?绩效考核出来后如何去应用?


绩效考核的常见方式


明确了什么时候来做绩效考核之后,我们再来看看一些常见的绩效考核方式。这些绩效考核方式也各有其所适应的场景,并不会有一种方式是适合所有的情形的。


考核方式

 

适合的情形

上级对下级

直线管理(类似军队,不存在跨部门的交流沟通)

360度考核 

针对于管理岗位(综合能力方面)

KPI

适合可以量化的情形(注意细分的程度)

MBO

(目标管理)

事业部或独立分公司(非常明确的可量化、需要独立负责人有比较大的自由度)

BSC

(平衡积分卡)

包括短期目标和长期目标,在短期和长期中要平衡

OKR

无定性、定量指标,达成目标过程的努力情况来衡量


KPI相关


1. KPI的分解逻辑:自上而下。

从公司的商业模式,最好是利润公式开始向下分解。


2. 并不是分解之后,指标库中所有指标都会用得上。但是在建立指标库的时候,尽量完善一点。而且,指标库并不是一成不变的。


3. 创业公司是不是一定要做KPI。

例如:小米公司是没有做KPI的。反而通过授权和信任,给员工自由度,让员工用自我驱动、责任感等方式来达到目标。


OKR的一些情形


1. 设置KPI比较困难(员工找到目标并且高度投入的来实现,员工的投入程度很难去衡量的情况下),OKR则能引发思考。

2. 与KPI的自上而下分解逻辑比起来,自下而上相对容易。

3. 团队成员有共同语言,并高度自律,团队成员自我控制投入程度,投入过程中团队成员深入思考深度投入,团队控制投入的产出结果,其他方式都很难控制产出结果。

4. OKR的结果是不与个人利益挂钩的。

5. 强调过程和结果之间的互动。

6. 作为绩效考核的参考,不能当成绩效考核。

7. KPI解决不了的问题,OKR也不一定能够解决。


Q:271打不下去,员工一走走一片,怎么办?

赵冬存:

其实依然不是绩效考核能够解决的问题。你需要问自己一些问题。


第一层问题,你为什么要做绩效考核?是否需要?

第二层问题,员工走,是跟绩效考核有关的吗?也许更多的是管理问题而不是绩效考核问题。


所以271打不下去,需要拆解成两块。


第一块是你要判断一下你是否需要做绩效考核,是否适合做271:在应用绩效考核结果的时候,是否需要271,还是361,还是28,还是其他的任何方式。


第二块是271打不下去的原因。

如果现在的情况是一定要做绩效考核,而且一定要做271分布的情况,你的管理人员或员工,他们是什么样的态度,以及是什么样的情况导致271打不下去。

是因为工作量的问题?工作目标的问题?还是工作内容的问题?问题到底出在哪?他所提出来的问题,有没有其他解决的方案?如果能解决,271是不是还是打不下去?所以要考虑的是为什么打不下去。


再回到第二层问题,员工走,真的跟绩效考核有关吗?还是其他的原因?建议使用六个盒子来诊断一下自己的体制。

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