打造“狼性”团队的法宝:绩效管理看华为,不服不行!

首页 > 绩效管理   发布机构: 环球人力资源智库  2017-09-01 12:23

冉涛  |   GHR特约撰稿人

人力资源管理专家:曾任华为全球招聘总监

深圳市百森咨询有限公司创始人 董事长

天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家

华为总裁任正非时常对每一位员工灌输一种理念,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路。在华为历史上,曾有过19岁的少年班毕业生因贡献突出被提为副总工程师的记录。

华为是怎样一步步打造出只认贡献、不认资历的“高绩效的狼性文化”?下文整理自原华为人力资源专家冉涛先生的分享,推荐阅读。

华为个人绩效管理的根本目的是什么呢?我们强调一点,根本目的是导向冲锋,充分保证产出、实现组织与个人的共同成长。

其实做每件事都可以反思一下,这样做这是为了什么?我跟很多公司交流,都提到一点,绩效管理为什么难以推动,其实就是为了扣那20%的月度奖金造成的。

很多公司,工资本来发1万块钱,切成两段7000块钱发了,剩下3000块钱做考核奖金,一个月考评一次。

一个公司人力资源工作的出发点是怎样把员工的斗志激发出来,而不是想尽一切办法克扣他1000块钱、500块钱,这样一个公司出发点让人寒心,没什么可讲。

华为PBC设置的原则

第一:以责任结果和关键事件作为行为导向,引导员工做正确的事。

考核目标不是扣钱,而是让他正确做事,去改善绩效。出发点和动机不同,结果是完全不一样的。

第二:确保个人目标和组织流程目标的一致性

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致,不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点,说不能为了局部的改善,让全流程牺牲,这是变革管理7个坚决反对之一。

第三:客观公正。考核的结果,以客观事实和数据为依据,不要搞人情分,所以华为不搞360度考核,也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据,不搞人情分。

我在华为6年,换了五任领导,绩效没有受影响,每个领导来了都要继承前面的事情,都要客观数据和事实为依据,不以喜好为依据。

第四:分层分类。PBC绩效管理,怎么能够把目标设置好,设好目标,分解目标,形成书面承诺?

华为每年从10月份开始到第二年的2月份,要层层做战略解码,形成目标及指标集,然后2月份、3月份、4月份完成,全员PBC签署。

所以,每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚持,为什么呢?就是要确保目标分解,要设定了目标,还要知道干什么,形成书面承诺。

华为PBC管理的流程

 ●  第一步,目标设置。遵循上面的4个原则,做好目标设置,这是基石。

 ●  第二步,绩效辅导。过程很重要,要动态管理过程,定期回顾重点工作进度,这是必须要做的。

绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质,就是管理者和他的下属共享知识和经验,最大限度挖掘下属的潜力,帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己,才能培养出接班人。1万个干部能复制自己,这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查,最重要的是帮助员工成长。


 ●  第三,及时刷新PBC。有一些指标落后了,那就要调整它,环境发生变化了,也要调整它。

但这种调整不是随意的,一定要回到目标分解,得有依据,要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调低,没这个好事,到了年底集中第4季度开始调指标,没这个情况。


 ●  第四,关键事件的记录。实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去,巴不得让人都该知道,这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。


 ●  第五,绩效评价。


华为有绩效评价这个环节,个人自评,主管评价,还要集体评议。每个干部都要层层述职,所以就形成了人人有目标,人人有压力,人人要考核,人人要汇报这个机制,不存在有一批特殊人群,压根跟这没关系。

 ●  第六,结果反馈。这步一定不能缺失,一定要反馈。

就像上学的时候要考试一样,考完了都急迫的知道成绩,绩效也是这样。忙活了一年,结果到底怎么样?所以要特别重视结果反馈。

这个环节的反馈需要面谈,做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中,你不能这时候不作为,然后过段时间让人力资源炒人。平时不做这些事情,遇到紧急的事情都推给HR去做,这是不行的。


 ●  第七,考核申诉。绩效管理要给员工投诉的渠道,去反映内部的公平性。

整个绩效管理的流程,要机械地执行,不能跳过。

华为PBC的主要内容

第一部分,是个人目标承诺,包含3个方面。

1. 个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标,可能就是客户覆盖率,高层客户管理等。

2. 个人重点关注的项目。比如说重点交付项目,可能几亿美金,可能全年就干这一件事情,那这个项目的完成情况就是全部的KPI。

3. 年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是,管理类的任务,不是一朝一夕就能搞定的,它需要时间,特别涉及到人力资源管理,从制度设计到最后落地,往往需要10年才可能最后开花结果。

华为强调延续性,管理一个公司不在于你昙花一现,引进了多么先进的思想,而是把这些东西固化僵化到日常行为当中,还能够不停地加强。

第二部分,是人员管理目标承诺。

这部分适用于管理者。在华为,管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标,包括人才培养、人才引入,知识共享、知识建设等。

第三部分,是个人能力提升目标。

用PBC的模式,把个人需要成长的东西列出来。华为前些年推进国际化,每个人要考过托业,总分要超过600分才是及格的。学英语,这就是个人提升的目标。

华为绩效评价的学问

1. 考核周期灵活变化

华为在很早期的时候做过月度考核,后来变成季度考核,再后来变成半年度和年度考核,趋势是不断拉长目标责任制员工的考核周期,从一个较长时间内去度量它的过程和结果。

简单的月考季考,很多事情根本就没结果。所以适度拉长考核周期,还能够减少绩效考核的工作量,聚焦于工作结果。

通常越高级的领导,考核时间周期越长,以年为单位。中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。

但季度回顾是要进行的,我们把回顾叫做中间过程考核。

2. 考核等级定义清晰

华为强调结果输出,怎么衡量?绩效评价最经典的方式是打分,比如说100分是满分,结果很可能高度集中在一百分上下,所以拉不开层次。

华为制定的考核标准是:在结果评定上设置5个等级。10年版的华为绩效管理刷新,在等级上清楚地做了定义,是最大的一个亮点

(1)杰出贡献者A

分数排名前10%的就一定是A吗?很多绩效考核都会这样操作。但我们认为这不够准确,高位值只是相对排名,没有绝对的意义。

有没有一个对优秀的精准定义呢?华为的答案是“杰出贡献者”,就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望,取得杰出成果的标杆人物。

简单的讲,考核标准100分为界的话,客观数据上起码要超过100。

华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标,如果你的评分数据和KPI指标都超出预期,那么证明你是出类拔萃的A级人才。


(2)优秀贡献者B+

相对于杰出贡献者,优秀贡献者B+,是要达到并经常超出组织期望,他也要有一些超出期望的部分。

为什么华为能够以30%的增长率在成长,绩效是巨大的驱动因素。要想达到好,你就要努力往前冲,所以这一冲,一个巨大的动力就冲出了,所以这是绩效对于公司业务的巨大推动力。

(3)扎实贡献者B

指能够达到组织期望,完成任务目标的人。B是一个分水岭,B以上的人都是能达到期望的,B以下的人,是达不到期望的。

(4)较低贡献者C和D

C和D是无法完成组织目标的人。根据目标完成的差异,做出C和D的区分。

华为绩效评价的应用

(1)决定钱多钱少

考评的等级中,CD是不涨薪的。在华为有没有奖金,收入差距很大,没有奖金,意味人家平均48万年薪的,你可能就是10来万。

绩效为C和D的时候,配股也是没有的,换句话说,这公司啥好事会跟你没关系,这是一票否决的,没有任何一个干部敢跳出来挑战这个规则。

你要挑战这个规则,你就下台,这是公司达成的共识和文化。绩效考核结果出来,大家要尊重,你有权利在考评过程中提出意见,但是你没有权利去挑战考评结果的应用。

A,B+和B,这3类都是有机会进行工资调整,有机会发奖金的。对A来说,配股是一定会有的,B+和B是要根据条件来看。

2010年任老板提出要给火车头加满油,绩效好就要加大配股力度。所以在华为,同样一个部门的员工,同样一个阶段一个层级的员工进去,实际的收入差距是很大的,这真正体现出了绩效考核的魔力。

(2)决定晋升资格

提拔干部的时候,绩效评价等级是重要参考维度。对A来说,人岗匹配、职位晋升,成长机会都是优先的。

华为的惯例是两年升级,越往上走,级别越高,晋升比例越低,所以在华为的成长确实是不容易的,必须杀出一条血路来。

但是在华为,你不用跑关系,老老实实把公司给你定的指标超额完成就行了,目标的设定和完成情况是公开透明公正的,所以员工的关系就极为简单。

对B和B+来说,有机会晋升,但排名相对靠后, C和D就不用考虑了,没有机会。

(3)决定任职资格

在华为,干部的压力很大。每年的干部胜任考察,有10%的淘汰率,绩效排名后10%的干部一定会拿下来,低绩效员工不一定清理,但是干部一定要免职。

很多公司,内部调动就是这个岗位做得不好,换个岗位就好了,这在华为是行不通的。这岗位做不好,不能调,内部想调动,必须是绩效好的人才能调动。

在华为,绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。职级提升、干部任命、任职资格,内部调动,甚至再入职等6个领域,全部是以绩效为依据的,没什么特例。

员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。你只要老老实实把工作做好,做的卓越,做得优秀,结果一定是好的。不用担心站错队了,跟错人了,这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化,解决了全员的出路问题

华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此:流程设置闭环合理,过程跟进有据可依,结果刚性拿来就用。


以奋斗者为本的高绩效企业文化,就是华为的狼性所在。

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