HRoot专访SyNet集团欧洲区总裁Carsten Tripler先生、亚洲区总裁Delf Ornelas先生

首页 > 高端访谈   发布机构: HRoot  2017-08-17 14:06

作为一家专门从事培训发展和课程开发以及人力资源咨询的全球组织,SyNet集团一直以客户为中心,不断改善产品和服务满足客户的需求。作为SyNet集团欧洲区总裁, Carsten Tripler先生主要负责管理公司在欧洲的运营以及和全球的联系。2002 年,SyNet集团亚洲区总裁Delf Ornelas先生加入SyNet集团。在颠覆性变化的时代,组织学习如何进行变革?如何在组织内部建立引领未来的学习模式?领导者在组织学习中扮演什么样的角色?面对这些问题,两位高管对于企业学习有着怎样独到的见解,且听他们一一道来。

以开放的心态拥抱变化和差异

谈及创立SyNet的缘起,Carsten Tripler介绍道:“从教育和心理背景来看,我的职业发展历经了流程设计和优化、运营管理和金融等领域。这不是一蹴而就的,而是逐渐形成的。而SyNet咨询辅导的原理原则,往往就是基于管理者在自己组织中的实际经验,将管理者在组织内开发的每个解决方案模型化,然后再将其提供给客户。也就是说,管理者往往是实践后才开始教授自身的体验。”

而Delf Ornelas对SyNet也有着自身独到的见解:“SyNet是专业于学习和发展的社区,是由一群致力于坚持实践价值为基础的,以诚信为根本,作为组织和人员发展先驱与榜样的领导力资深顾问们所组成的。许多SyNet领导力发展课程的内容在提供给客户前,都是在Synet及其合作伙伴测试以及评估过 。”如今,Delf Ornelas已经在SyNet供职15年,在他看来,SyNet作为一个全球性设计、开发和教学组织,也是一个基于研究的学习提供者。顾问们在组织内形成兴趣小组,为公司内外的学习发展知识体系做出贡献。“SyNet最具影响力的元素——毫无保留地以客户为中心,这使得其总是能满足学习者的需要。”

以学习者为中心构建学习型组织

德勤研究认为,企业学习需要落地,而不是浮在空中,要根据企业的战略、发展目标、业务变化、员工能力差距来进行学习项目的设计与实施。新的学习方式就像“定制化”一样,提供端到端的定制学习体验。

对此,Delf Ornelas深以为然:“对于组织而言,可能需要几十年的时间,才能使公司发展成为一个真正的学习组织。当组织成功建立学习型组织,那么,学习就能够帮助塑造企业文化。否则,学习型组织就仅仅是一句口号。对于人力资源管理者而言,需要成为学习型组织的倡导者和‘催化剂’,为组织未来发展打下基础。同时,人力资源管理者需要接受系统的培训,才能在组织内部更好地营造学习氛围,激发员工学习的兴趣和动力。”

“随着网络技术的发展以及就业群体的年轻化,企业学习需要从以公司为核心的学习方式转变为以学习者为中心,员工需要被当作是客户,而非传统课堂中的学业重压下的学生。”Carsten Tripler进一步认为,企业需要提升员工在学习项目中的自主性。“组织需要为员工提供一个学习的环境,需要考虑到两点:第一,迅速、不断变化和复杂的学习者环境;具体学习者的个人兴趣、学习风格、节奏和动机。”

传统的课程结构不能满足这些需求,Delf Ornelas补充道:“例如,在每个高管团队中,总有15%-20%的经理有财务背景。因此,在设计3-5天针对高管层级的研讨会课程中,都包含半天或一天的财务培训模块。未来,如果学习者的需求没有得到满足,那么就会另外寻找其他途径。适合所有人的课程设计思路已经落幕了,虽然课堂培训仍然有其地位,但它需要结合灵活、适应性强、个性化的自主学习过程元素。”

打造敏捷即时的学习体验

在商业竞争日益激烈的今天,传统的课堂学习方式渐渐失效。在互联网+时代,利用技术改善学习体验将是一个大趋势。对此,Carsten Tripler深有体会,数字变革正在一个日益波动、不确定、复杂和模糊的世界背景下发生。最终不仅会改变文化,而且会改变任何公司的组织设计。数字网络和虚拟社区的变革效应超越了业务功能、层次结构、文化和年龄的障碍。组织不能因为旧的学习结构曾经是成功的,就坚持继续使用。同时,需要认识到移动技术在学习过程中的重要作用,以满足学习者敏捷性和即时性的需要。

“很多组织在管理培训方面存在的问题在于,仍然基于企业学习的旧范式。而现在和将来,组织最为重要的不是制定管理培训发展计划,而是为员工提供一个成长和学习的环境。”

Carsten Tripler 进一步指出,很长时间以来,公司愿景和战略决定公司的定位、员工发展的能力模型、领导者的能力素质模型,以确定他们需要的学习内容。“在明确需求的基础上确定学习战略,并制定课程,以最好地支持和发展领导者。通过长时间学习,以达到所期望的业务目标,整个流程需要大约两年时间。但在今天,两年内商业环境已经完全改变,战略已经过时,领导者可能需要将他们的学习和发展重点转移到完全不同的能力模型上。管理者需要停止思考‘如何管理学习’,而是把学习者放在驾驶座上,在组织里分配学习的责任。这才是一个真正的学习型组织。”

行动学习如何获得成功?

德勤《2016人力资本趋势报告》调查显示,企业学习和发展项目面临着大量的挑战,很多企业即使在学习项目的投入资金已经提升了10%,但是仅有37%的管理者认为这些学习项目有效。

企业学习与发展部门常遇到这样的窘境:企业在业绩表现好的时候,很难被认为这是学习发展部门的功劳,但是当企业业绩表现不佳的时候,常常会裁减企业学习发展部门的预算。这种困境产生的主要原因是,学习内容未能直接提升企业业绩。

为了解决这个主要问题,很多企业采用行动学习的方式,希望实现知行合一。但实际情况是,企业在实施的过程中效果并不如意。Delf Ornelas眼中,企业行动学习如果实施正确,那就是一个有效的学习模式,因为真正的能力只能在行动中呈现和发展。然而,不难发现,企业行动学习课程的设计和完成被行动主导,行动成了学习的前提。作为高管发展计划的一部分,行动学习项目非常常见的做法是,在阶段一中定义一个项目,然后开始,随后是几周的项目实施,在阶段二中进行回顾,第二个项目完成后,在阶段三中进行展示。

行动学习正确的含义应该是“通过行动来学习的项目”,为了解决这个问题,Delf Ornelas也给出了针对性的建议:首先,重要的是选择和定义与业务相关的学习项目,但主要是提供现实工作中的学习挑战,而不是商业挑战。企业要明确,任何行动学习项目的主要目的是学习,而不是完成任务;其次,要使用具体项目作为学习的有效手段,要使学习的环境尽可能接近实际工作的环境;第三,仅有行动, 或做一点行动然后进行回顾效果不彰,学习过程中需要将工作地点转变成学习空间。

Carsten Tripler也表示:“企业需要重新定义企业学习。每个人都有好奇心,每个人都渴望学习。当人们认识到他们遇到挑战和问题,自然而然想解决这个问题。我们不需要告诉他们需要学习或需要学习什么,需求已经在那里,只要让学习者能够响应自己的学习需求。”本质上,这就是蒙特梭利的教育原则在企业环境中的应用,Carsten Tripler称之为“经理的蒙特梭利”。让学员在有学习需求的时候,能够获得充足的资源进行学习,并能有及时的辅导保证过程顺利,最后落地实施阶段,能够有无缝对接的工作环境进行实践。

企业学习要成为员工驱动的项目,每个员工要有能力保证自己拥有职业成长的主动权。Carsten Tripler建议,要了解和接受自己,同时保持好奇心。为了成为最好的自己,他一直遵循五大原则:1.不断地从外部焦点转到内部焦点——理解和掌握自我;2.明确自己的意图——希望创造什么,为什么在这里;3.培养对自己、他人和环境的感受;4.以开放的心态、敞开的心扉和坦率的意愿应对关键挑战,从而找出在任何特定情况下的最好解决方式;5.为别人和世界服务。

想要改善行动学习的成果,重要的是打破培训空间与工作空间之间的那堵墙,让行动不是停留在学习反馈的阶段,而是在自驱力的基础上,不断将学习的知识与技能贴近工作,从而发挥行动学习的价值。

管理者的“新生”

在这种“自需求+快速需求”特点的企业学习环境中,辅导工作的重要性攀升。通过持续的辅导可以确保企业学习成效和个人成长。另外,在新生代员工对劳动力格局造成冲击后,辅导和指导的意义被放大。盖洛普的调研发现:千禧一代员工更加乐意接受辅导,而非传统意义上的从上至下的命令式管理。这种新的需求,让管理者要有意识转变成教练的角色,日常工作从控制转向支持。

对于管理者的这一转型,Carsten Tripler和Delf Ornelas表示:整体而言,培养教练的主要条件是创造一种有利的企业文化环境,管理者很难在指挥和控制的企业环境中培养教练风格与教练心态。

首先,高层管理人员需要看到学习灵敏性和业务灵敏性之间的联系。即便这种联系不到位,人力资源仍然可以建立教练能力,并训练领导者成为教练,但如果高层管理者没有“隐藏的”胜任力,领导力仍会有缺失。其次,管理者需要有一个学习者的心态。只有将自己当作学习者,才可以成为一个好的教练,因为通过学习这个镜头,可以看到教练带给业务发展和个人发展相融合的价值。学习的意义在于个人成长的价值能够成为企业价值的一部分。

许多经理和领导希望坚持旧的领导模式,不愿改变,这是他们不能成为优秀教练的主要障碍。他们想要保持伟大的战略家、骑士的形象,希望继续引导员工到“正确的”预定方向。这些类型的领导者在转变成为学习者和教练时,往往担心失去权威。事实上,只有当管理者自己愿意进入未知和不可预测的领域,才能挖掘员工的真正潜力。

今天,越来越多的企业进入全球化的发展阶段,公司战略和业务运营模式不断国际化。在多元文化共存的背景下,企业的领导力发展也面临着新的挑战。在Carsten Tripler看来,多元文化的领导力不是基于技能的能力,它是一种心态和存在的状态,一种看待世界和接近他人的方式——以开放的心态拥抱变化和差异。“开放的心态帮助你处于好奇心的状态,并支持理解。不仅如此,以开放的心态真正接受与尊重他人和价值的差异,这是跨文化管理需要具备的基本能力,而学习能力则是培养跨文化管理能力的关键。”

后发制人的中国培训行业

相较于西方而言,中国培训市场起步较晚,发展较为缓慢,同时也表现出分散、不规范的特点,但是当前发展势头较为强劲。Carsten Tripler和Delf Ornelas都认为,中国培训行业有很好的机会,虽然在市场发展方面有些滞后,然而随着中国培训业的成长和成熟,中国也许会走出捷径,赢得先机。

Carsten Tripler和Delf Ornelas分析道:“在中国,大家对于新技术运用更为开放和欢迎。以前中国在企业学习中的重点大部分是技能培养,现在企业慢慢了解更多体验式学习过程的价值,如情商、基于认知的领导力、辅导等,可以使用智能和移动技术来支持学习过程,并推广这些学习程序,使之更快速有效。而在西方国家,中层管理者是为了适应不断变化的环境进行学习和发展,而且主要形式是面对面的学习。目前来看,由于西方个体和心理的原因,他们仍然非常不愿意将技术与学习相连接。

另一方面,许多西方公司被锁定在极其静态框架的学习架构,这种方法在稳定不变的环境中非常成功和有效。但在快速变化的商业世界中,这种静态学习架构就成了很大的绊脚石。而在中国的学习发展社区里,可以不用复制当前和过去的西方学习架构,在没有历史负担的情况下,更快地对现在这个动荡、不确定和不断变化的世界做出反应。”

具体到中国培训领域的人才现状,企业对于内部培训师的需求日益高涨,但现有培训师的整体水平难以满足企业需求。对此,Delf Ornelas认为:针对这个问题,企业建立健全的内部培养培训师课程是一个有效的解决方案。但内部培训师是一个专家领域,要求专业人员拥有广泛的学科教育知识,从而指导和发展内部培训。但经验表明,企业内部培训师很快就容易心力交瘁,失去动力,通常比按需求聘请培训组织花费更多。

中国的企业学习与发展势头良好,由于不受固有的框架限制,有了更多的机会和可能性。对于中国企业而言,不断的尝试与创新会让企业学习领域有更动态的发展,从而会更敏捷地找出应对复杂的外部环境的方式与方法。

(采访时间:2017年4月)
(责任编辑:彭海燕、沈奕安)

关于Synet集团
SyNet是全球领先的领导力研究机构与学习课程培训公司。基于神经语言程序学, 心理学和领导力发展方法,结合成人教育学,SyNet提供一流的学习解决方案,从而实现组织和个人蜕变。不但帮助不同层级的领导者加速成长,更引导组织变革并提高企业整体绩效。SyNet的信念是以学习者为中心,为不同市场和文化背景的团队定制适合的课程,于2006年开始全球化发展,目前SyNet在39个国家和区域表现活跃,并赢得了诸如GE、宝马、强生等公司的信任,执行全球领导力项目。10年后,SyNet改变战略,开始“在中国,为中国”,建立了强大的中国本地顾问基地,支持中国企业创造全球足迹,发展21世纪的领导胜任力。

关于Delf Ornelas先生:
Delf Ornelas先生目前担任SyNet集团亚洲区总裁。他自1994 年开始从事培训、教练以及领导力和发展顾问工作,于2002 年加入SyNet 集团,主要负责发展和教授客户的商务战略、业务建模、以及基于创新意识的领导力课程,推动新一代领导技术在SyNet集团高管培训和领导力学术上的应用。Delf Ornelas先生在德国等柏林自由大学学习过法律与社会学,其后又在澳大利亚的新南十字星大学获得了工商管理硕士学位。


 

关于Carsten Tripler先生:
Carsten Tripler先生目前担任SyNet集团欧洲区总裁,他自1989 年成为人力资源管理顾问,曾在欧洲、亚洲和北美三个?洲,为多个不同环境不同类型的企业提供顾问和咨询。他曾经服务过政府部门、学术机构,IT、金融服务、医药和汽车等不同行业,专注于管理和领导力发展领域,以及设计和实施组织和?化的变革。Carsten Tripler于1958 年在德国科隆出?,后获得了科隆?学的教育科学硕?学位,并且学习过神经语?程序学、教练和六西格玛流程改善程序。



 

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