揭秘华为沿用20年的干部管理体系

首页 > 继任留任   发布机构: 中外管理杂志  2017-08-13 07:00

文 | 熊童子

| HR实名俱乐部

华为干部管理体系持续运营近二十年,过程中没做大的调整,上下都能坚定不移的执行和落地,经久不衰,其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

它的背后的逻辑和套路是什么呢?小编今天带大家一探究竟!

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华为胜任力模型

1997年,华为邀请HAY担任人力资源开发顾问,并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型,为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:

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华为干部归谁管?

华为干部归谁管?看构架。

资源线

区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管项目。

业务线

ST(经营管理团队),ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。

AT(行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线

人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。

干部部,负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项,属于对口部门。

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华为干部怎么选?

华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点,建立了一套选拔的方式。

4个标准

在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:

1、绩效是必要条件和分水岭

只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础

华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗。在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。

3、能力是关键成功要素

华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力,因为连接战略和执行。基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁

4、品德是底线

华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的。

品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面,不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。

4个独特做法


在干部选拔中,有四个独特做法:

“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”

华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

为什么华为总部干部都要有一线经验?

任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。

1、角色转变:公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职,必须一线,而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。

2、业务导向:总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

3、责任前置:公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方?就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。

干部流动频繁

华为提倡干部之字形发展,不到3年就要进行岗位调整,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练。

干部是公司资源

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,特别中高级的干部,由华为公司总部进行统一的管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

能上能下

能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的。

为什么能上能下?主要有几个原因:

1、干部的人才密度。华为干部人数万人以上,而且都是高知分子,基数大家底厚,不会因为部分干部的上下影响了业务发展,这是华为的人才密度带来的优势。

2、干部的利益保障。在华为,一个中高级干部不当干部了,即岗位调整后利益不会有很大损失,股票分红不会有影响,只是把岗位腾出来而已。

3、干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展,除了管理线,还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者,可以应聘专业领域20级的技术人员。

选拔程序:三权分立

在这些典型的华为标准和做法中,衍生出了华为独具特色的“三权分立”选拔方式,从人才选拔、人才评价、人才发展三个 把关,具备足够前瞻性和先进性,可见该系统的顶层设计的科学性。

实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制,即品德和自我批判的一票否决制;以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制;以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价,杜绝了所谓的“跑官”,员工只能踏踏实实干活,三权分立修正,使大家发挥积极思维,有话敢说,加强交流沟通。

考验

华为的干部管理体系中,考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务能力。

考察忠诚度:华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。

什么是关键事件?当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。

考察业务能力:核心员工必须具备一定的业务能力,能在公司发展面临重大机遇或风险时,在不同层级的岗位上,发挥一定的业务骨干作用。

要注意,业务能力强的员工公司都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。

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华为的干部人才梯队是如何搭建的?

1、关键岗位群:基于目标关键岗位,借鉴IBM继任计划,比如说在市场体系里面,有大T部长和国家代表这两个关键岗位,这两个关键岗位会覆盖上百个岗位,进行地毯式选拔人才。

2、后备资源池:三级后备,当一个目标岗位出现空缺的时候,从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的,在能力方面也具备的人员来进行选拔。

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华为干部如何转身和培养?

华为有一个新干部90天转身计划,有点像“新官上任三把火”,这三把火是经过规划和设计的,第一把火是让你知道自己该干什么,第二把火是让你能干什么,第三把火则是对你干的结果进行审视。

角色认知

这是华为新干部们必修的培训项目,从最基层的项目主管,到更高级别的区域业务领导人,都被通知在90天里完成。

这个项目会帮助你分析,在新的管理岗位上,你要承担哪些关键角色(Who are you),为了履行好这些关键角色,你应该展现哪些关键行为(How to do),以及为了支持这些行为,你要发展哪些能力(Where you go)。

转身

在90天内,华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练,他会帮助你分析,从哪里开始了解新的环境,如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话,并提供谈话清单。

教练还会与你一起,找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标,努力达成以建立信任关系;排除自己内心的障碍以及外部的干扰,确保转身成功。

任前管理

90天之后,新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议,有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动,你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么,带来了哪些改变,创造了什么价值,以及未来的业务策略。

这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议,只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。

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