揭秘京东的组织管控方法

首页 > 组织战略   发布机构: HR实名俱乐部  2017-07-14 21:15

任正非曾说过:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策“ 那么到底如何才能真正做到呢?今天我们从京东的案例开始:京东将它细化成愿意决策、能够决策、会决策。为了实现这个构想,京东提出了“授权、赋能、激活”的组织管控。

授权:总部把权利下放,精简决策链,回答了能不能决策的问题

赋能:助力员工能力提升,让员工学会解决问题。

激活:帮助员工提升思维能力,让组织具备相应的作战能力,解决想不想决策的问题。

授权:让战斗在一线的人能够决策

作为一线业务部门,需要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。如何让事业部更快的向前奔跑?获得更多的发展机会?

1、主动下放经营权力。

基于公司整体利益权利,京东做了两层下移,总部对BG授权,BG对BU授权,授予一线管理者更多参与决策的权力,实现决策的决断,促进效益提升。

2、明确的是授权边界和管理边界。

基于集团的战略定位,总部在人事、财务、业务三个方面给事业部授权,把一切有利于业务发展的激励和资源分配,都充分下放到事业部,由其在预算内自主决策。

在财务权上:事业部可以在预算费用内自主调配,在预算内可以决定其员工入职定薪、薪酬调整,可以自主支配相应的奖金等激励资源的使用,而集团则是对事业部的资源总包的控制及对重大预算调整的审核。

在人事权上:总部只是对高管进行人事管理,事业部可以自主决定总监及以下人员的人事管理,但是京东一直有价值观第一的原则,有一些招人的基本规则是必须遵守的,严格把控价值观。对人员调配,总部对高管具有随时调配的权利,总监以及总监以下全部由各个事业部调配,总部不插手。

在业务权上:事业部自主制定经营策略、分配营销资源和业务的日常管理,总部只是在战略制定、风险把控,跨BG重大资源调配。

赋能:授人以鱼不如授人以渔

在京东事业部承担同品类业务整合、拓展的任务,面向市场更为独立的发展,因此,京东大幅向员工实现赋能,总部一方面支持各事业部不断优化其业务构架设置,增加业务运营分析与支持的职能,实现对管理价值链的全覆盖,强化区域采销团队的建设,提升业务管理的专业性。

为了实现这些功能,京东把赋能划分为四个方面:机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能。

1、在机制赋能上,京东建立了完备的机制来支持运作:管控机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监测、预警与改进机制。

京东建立了平台对话这样的沟通机制,促进内部的沟通和协同,并京东搭建了监控数据的平台,每周对各区域数据进行监测,统计出异常数据,发给该区域相关负责人进行核对修改,以数据为基础,通过系统中的分析工具,帮助员工做出科学决策、把控风险。

2、在组织赋能上,业务配备了HR,财务配备了BP,研发配有专属团队,实现闭环管理。

3、在实践赋能上,当业务较小的时候全面托管,业务相对成熟后再独立接管,教练式的帮扶带动,参与并辅导重大事项的开展与决策。

4、在专业赋能上,京东协调体系、制度、平台三方面来提升员工的专业度,并结合工具、信息系统作数据分析,通过会议沟通、项目共享等方式做上下拉通,而且还打造专家团队,实现培训、专业咨询,充分利用专业资源。

激活:通过授权、赋能、激发组织活力

激活是在充分授权和赋能的基础上激发组织活力。京东内部通过对各个BG和BU的授权,经过机制赋能、专业赋能、实践赋能、组织赋能,从事前定规则,事中反馈,事后做review,让事业部愿意决策,能够决策,减少前后端的协调,激发组织活力。

通过授权、激活、赋能,让战斗在一线的人愿意决策、能够决策、会决策,尽情激发组织活力。

京东的基础边界:管理红线、京东人事管理八项

京东人事管理八项:价值观第一、ABC、8150、拖一带二、Backup(备份)、No No No、七上八下、24小时等原则。

1、价值观第一

在京东,人的价值观永远是第一位的,只有价值观匹配才考虑他能力的问题。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。

价值观很好,业绩能力也很好的人,是金子。大部分员工是能力、业绩不错,价值观也不错,属于钢。价值观不错,但是能力稍差的,是铁。能力不行,价值观也不行的,是废铁。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,是要坚决去除的。

2、ABC原则

京东管人是两级管理机制,C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等,都应该由A和B共同来决定,也就是C的上级以及上上级。

人力资源的作用是审核,管理人员招聘一个员工,给他开的薪酬承诺、对他的职位规定,只要符合了A和B的要求,人力资源是无权说“不”的。ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算,一手遮天。

3、8150原则

 8150 原则的核心是保证组织扁平化。“8”是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人,如果不到8个人,就减少中间层级的管理者。只有向一个人直接汇报的下属超过15人,公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。

“50”指的是同一工种的基层员工,要求管理的人员不能低于50个人,只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。

4、拖一带二原则

京东不允许管理者把很多原单位的同事带来,要带最多只允许带两个人,向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定。

5、Backup(备份)原则

公司规定每个总监、副总监以上的管理者,在同一个职位任职两年的时候,必须指定一个继任者,要有备份,而且这个继任者是公司认可的,经过老板和人力资源认可之后,这个继任者才算是合格的Backup。

如果管理者在同一个职位同一个部门工作两年了,都没找到一个让公司认可的Backup,公司就地免职。

6、24小时原则

任何一个管理者接到下属电话、邮件、短信、微信,所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。不管有没有明确的指令,都不能不回复,或者不能给予含糊的回复,诸如“你看着办吧”之类的。你可以换一种说法,就是“我授权给你决定”,这是可以的,也算是一个批复。

7、No(不)原则

两种情况下不能说"No"。

第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说"No"。

这个原则是强制性的,京东做了一个网格状的系统,要求每一个管理人员都必须列出需要与本岗位配合的其他部门。

第二是所有有利于用户价值提升的都不能说"No"。

一个部门提出希望这几个部门配合自己做这件事情,这件事情做完之后,用户体验就提升了的事情,任何人、任何部门都不能 说"No"。

8、七上八下原则

为了保证把更多的机会留给内部员工,公司有一个规定,七分熟的时候只能让内部员工去做,不允许从外面招聘。同时强制性规定,以后80%的管理者都必须从内部培养提拔,只允许20%从市场招聘。

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