中国式管理的未来路在何方?

首页 > 企业专栏   发布机构: 仁联集团  2016-05-18 11:48

中国的科层组织有独特的儒家文化底蕴,企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感,而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音,幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。 

“中国式管理”的内核是一种价值观的共识,但这种价值观拥有未来吗? 

中国式领导的两大风险

这种价值观的共识和存续存在两大风险,常不被觉察。

1、企业价值观将不易延续 

一方面,价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时,员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板一旦声望受损,价值观的影响力就会 削减、崩溃。另一方面,价值观也有可能耗散。即使老板是圣人,其影响力已传播到企业的每个角落,这种管理模式就能延续吗?当“企业无边界”成为更多云组织 的常态,老板的价值观必将会变得虚无。 

2、企业价值观将走向“非普世化” 

老板引入某种价值观的目的首先也是为了“经营”并非为了“传道”,所以,“效率”可能是其率先考虑的。一旦追求“效率”,就可能扭曲“普世化”价值观。 

所以,在儒家文化制造的“权力不平等”和市场经济的“效率倒逼”之下,就有可能演化出某些“非普世化”的内容。例如,为了方便控制员工,提倡一种“忠诚” 的“德”,实际上是将员工代入君臣关系,压制其正常诉求。这显示的不是公平、关爱等普世化价值,甚至是违反人性需求的,其风险更大。 

从这个角度看,中国式领导要落地,企业价值观需要实现两种进化: 

其一是将老板“神化”。即不断强化老板作为精神领袖的地位,使他成为一个代表企业价值观的“符号”。像海尔的张瑞敏,阿里巴巴的马云等。

其二是将企业的价值观“普世化”。事实上,要解决老板们如何才能被“神化”的问题,最根源的还是要解决企业的价值观如何被“普世化”的问题。只有老板的价值观足够“普世”时,员工才会认可,并把奉行这种价值观的老板推上神坛。 

在这种“中国式管理”的系统中,普世价值是内核。而各类宗教均是基于核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。 

因此,如何在中国的企业中形成对于普世价值共识,才是“中国式管理”进化为“宗教式管理”的关键。

儒家文化给组织带来三大“不道德”

当中国企业渐渐进入云组织时代,对文化提出了新的挑战。 

云组织追求更为开放、分享、平等、人性化的需求,而儒家文化提倡一种伦理中心主义。其预设了一种来自于顶层(天理)的道德秩序,要求人们“存天理,灭人欲 (不当的私欲)”,期待“君令臣恭,父慈子孝,兄爱弟敬”的和谐局面,并且进一步希望人们“推己及人”,把小爱变成大爱。 

但这一套逻辑却在实践中走向了三个方向,并未强化儒家文化中的普世价值内核,反而导致了组织内“德性的偏离”。 

★ 权力文化 ★ 

儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”,强调尊卑之间的不同义务(而非权利)。正因为如此,儒家思想才备受统治者青睐,成为一种统治工具。 朴素的利他主义,被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”,要求被统治者只讲奉献,不求回报,而统治者却巧妙地逃避了义务,只享受权利。由此, 每个组织内的成员都向往更高职位。 

★ 圈子文化 ★ 

儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”,这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。但小圈子内的合作极有可能形成水浒式的江湖文化,只讲敌我,不 论是非。“义气”本身不是对任何实体价值的坚守,而是一种策略上的“攻守联盟”。其结果是,组织内看似一团义气,实际上人人都在攀比和统治者的关系亲疏; 在组织外,极易在经营上走向完全的实用主义(或功利主义),即对圈外人不讲“义气”,更不讲“道德”。 

★ 现世文化 ★ 

权力文化和圈子文化,导致人可能会产生“德性偏离”,需要老板充当一种“道德标杆”。但老板一旦“不仁”,组织就失去了道德界限,员工价值观自然会走向实 用主义,组织更无任何秩序可言。此时,就需要组织成员自身具备向善的驱动力。儒家文化倡导“自省”,倡导以自己作为尺度来规范自己的行为,所谓“己所不 欲,勿施于人”。另外,儒家文化没有基督文化和佛家文化中的“生命轮回”,因此,对于行为约束较弱者就无法实现“自我净化”,以致使组织内变成了“丛林社会”。 

应革除儒家不平等的纵向关系

儒家文化良苦的用心,受制于其高层领袖的自我约束能力,“顶层道德”反而成为了被利用来作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化,真的不能成为企业赖以依靠的精神资源吗?或许,我们需要对儒家文化的某些部分进行扬弃。 

从儒家文化的本意来看,我们不能绝对地说纵向关系就是不平等。纵向关系中的双方均承担义务,实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的,儒家文化完全可以包容平等精神。事实上,平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观。 

大多宣扬“以儒道行管理”的企业,由于缺乏平等精神的基础,呈现的和谐局面都是镜花水月。有平等才有对话,只有在对话中达成的价值共识,才是真正被执行的共识。因为所有参与对话的人都会是监督者。 

相反,预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督,这种监督往往不能无所不至,又往往不能毫不偏私。另外,谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉 行?即使老板自身能够“慎独”,在不透明、无法向上监督的纵向关系中,又有多少人会相信?即使相信,也需要巨大的交易成本。而这,才是“中国式管理”进化 的瓶颈。 

当下,在中国的企业中形成对于普世价值共识,教化传承(提供实体标准)和制度保障(提供程序标准)是两条互补的进路。当儒家文化传统中“仁义礼智信”的道 德标准成为了教化的内容,使老板们时刻谨记“敬天爱人”,从心里关爱员工,使组织内人人都能够自由、平等地伸张人性,这就有了企业平台化之下的价值观基础。 

相较之下,中国式管理中“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以,企业只有革除儒家文化不平等的纵向关系,开启尊重底层意志的对话机制,才能成为“云组织”所需要的精神资源,所谓“中国式管理”才能成为一种自洽的逻辑,才能浴火中重生。 

《中外管理》

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